民營醫院怎樣借力專家資源

        “二十一(yī)世紀什麽最重要——人才！”無論是公立醫院還是民營醫院，專家都是稀缺資源。從剛畢業的(de)醫學(xué)生，到臨床骨幹，再成為(wèi)臨床專家，絕非一(yī)日之功，需要一(yī)個漫長(cháng)的(de)過程。對于民營醫院來說，隻要有經濟實力，硬件條件容易解決，但臨床技術軟實力是羁絆民營醫院發展的(de)最大障礙。

        随着醫師多點執業的(de)放開，越來越多的(de)專家可(kě)以到民營醫院多點執業，專家的(de)技術實力和(hé)名氣成為(wèi)民營醫院吸引患者的(de)金字招牌。但是我們也看到，年(nián)富力強的(de)臨床專家都是醫院的(de)頂梁柱，在現有的(de)社會環境下很難全身心到民營醫院就職；退休專家可(kě)以到民營醫院執業發揮餘熱，但考慮到老專家的(de)年(nián)齡及健康因素，醫院也必須從長(cháng)計議。醫院的(de)學(xué)科發展，需要大批的(de)臨床技術骨幹，他們是醫院發展的(de)紮實基礎。那麽，民營醫院怎麽樣借力專家資源來提升自(zì)身的(de)技術實力呢(ne)？我們的(de)觀點是：

        1、聘請兼職外部專家，重在加強醫院的(de)學(xué)科建設。外部專家作為(wèi)醫院的(de)學(xué)科帶頭人，處于學(xué)科建設金字塔的(de)塔尖，制定學(xué)科建設的(de)規劃、科室發展方向，指導本院的(de)骨幹醫生，确定人員發展計劃及學(xué)科方向，在技術上指導骨幹醫生的(de)發展。

        2、後備人才的(de)培養。外部專家也可(kě)以與醫院的(de)骨幹醫生結成遠程醫師組，由專家作為(wèi)組長(cháng)，指導在院醫生的(de)業務。讓專家融入醫院的(de)學(xué)科建設團隊，發揮他們在臨床技術上的(de)優勢，不隻是看病，重點是要培養醫院的(de)技術人才，為(wèi)醫院的(de)發展儲備力量。為(wèi)醫院的(de)骨幹醫生配備專家導師，制定學(xué)習計劃，骨幹人才到專家所在醫院進修，專家來院指導，就如(rú)同辦一(yī)所醫院內(nèi)部的(de)大學(xué)。

        3、讓專家做(zuò)專業的(de)事。按照馬斯洛的(de)需求層次理(lǐ)論，關注專家各個層次的(de)需要，特别是滿足專家的(de)自(zì)尊需求。有的(de)專家臨床經驗極其豐富，但是從公立醫院或者其他醫療機構來到民營醫院，從精神需求來講，任命為(wèi)副院長(cháng)、科主任等，但在實際業務管理(lǐ)中，要根據專家的(de)管理(lǐ)水平來設定，有的(de)副院長(cháng)或科主任隻是技術型的(de)，一(yī)些事務性工作不需要占據他們過多的(de)精力。比如(rú)我們在制定醫院的(de)寬帶薪酬時，就設定了不同的(de)管理(lǐ)級别，以滿足這種需要。

        民營醫院在醫療技術、醫院管理(lǐ)方面都急需人才，有的(de)醫院聘請知名專家做(zuò)院長(cháng)，一(yī)方面管臨床業務，一(yī)方面還要管醫療以外的(de)業務，這樣就會嚴重浪費專家資源，醫院管理(lǐ)涉及各個方面，專家也要根據個人的(de)特長(cháng)發揮優勢。

        4、專家在院期間，配備助理(lǐ)，幫助專家處理(lǐ)在院期間的(de)瑣碎事宜，一(yī)方面方便專家，另一(yī)方面也使專家工作可(kě)記錄，可(kě)量化，有迹可(kě)循。

        臨床技術是醫院的(de)軟實力，在公立醫院人事體制沒有改革的(de)情況下，民營醫院想要專家為(wèi)己所有還有很多障礙，所以要很好的(de)利用專家資源，培養醫院的(de)骨幹醫生，積聚實力，在技術水平上真正得到提高(gāo)，才能成為(wèi)患者信任的(de)醫院。

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