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醫療質量管理(lǐ)

現代醫院管理(lǐ)

政策法規

現代醫院管理(lǐ)

衛計委發布《“十三五”全國衛生計生人才發展規劃》

　　人才是健康中國建設的(de)重要支撐。為(wèi)深入貫徹落實中共中央《關于深化人才發展體制機制改革的(de)意見》（中發﹝2016﹞9号）和(hé)全國衛生與健康大會精神，圍繞深化醫改和(hé)完善生育政策的(de)形勢與任務，結合《醫藥衛生中長(cháng)期人才發展規劃（2011-2020年(nián)）》和(hé)《人口和(hé)計劃生育中長(cháng)期人才發展規劃（2010-2020年(nián)）》落實情況，依據《“十三五”衛生與健康規劃》，制定《“十三五”全國衛生計生人才發展規劃》。　　一(yī)、規劃背景　　“十二五”期間，我國衛生計生人才工作取得顯著成效，人才隊伍規模不斷擴大，2015年(nián)底，我國衛生計生人員總量達到106
韋伯定律對薪酬管理(lǐ)的(de)啓示

首先說一(yī)個實驗，找一(yī)個具有三檔等差調節器的(de)台燈，分别可(kě)以調到50瓦、100瓦和(hé)150瓦。在一(yī)個黑暗的(de)房間裏，将台燈調到50瓦，這是會感覺房間很明亮(liàng)。然後将台燈從50瓦調節到100瓦，同樣是增加了50瓦，但是你會感覺到亮(liàng)度增加了，不如(rú)在黑暗中開燈的(de)亮(liàng)度變化明顯。最後将台燈從100瓦調節到150瓦，同樣也是增加了50瓦，但是你會感覺亮(liàng)度隻增加了一(yī)點點。為(wèi)什麽會這樣呢(ne)？同樣是增加50瓦，在黑暗中開燈的(de)時候，是從0增加到50瓦，從50瓦到100瓦時，亮(liàng)度增加了100%，而從100瓦到150瓦時，亮(liàng)度是增加了50%，這說明，你的(de)視(shì)覺系統感受到的(de)是亮(liàng)度增
醫院營銷管理(lǐ)的(de)SCPM模型

在營銷學(xué)中，有著名的(de)4P理(lǐ)論，包括産品（product）、價格（price）、渠道(dào)（place）和(hé)促銷（promotion），在企業的(de)營銷方案中會常常用到。醫院提供的(de)服務也是一(yī)種産品，但與企業的(de)産品有很大不同。企業生産的(de)産品可(kě)以按批計量，每種産品的(de)質量标準是一(yī)緻的(de)，從配方、工藝到出廠檢驗标準。但是醫院提供的(de)産品不同，每一(yī)位患者都是特異的(de)，即使同樣是心絞痛，還會有不同的(de)分型，有不同的(de)合并疾病而采取不同的(de)治療方案，因此，每一(yī)個産品都是獨特的(de)。而患者對價格通常不會象對其他産品一(yī)樣敏感，我們也常常說生命無價。因此，在制定醫院的(de)營銷
管理(lǐ)工具 | 應用“雷達圖”掃描科室管理(lǐ)

雷達圖分析法最早是日本企業界對企業的(de)綜合實力進行評估的(de)一(yī)種方法，各種财務指标的(de)分布組合在一(yī)起象雷達的(de)形狀，因此得名雷達圖。在醫院管理(lǐ)中，雷達圖也可(kě)用于比較全院的(de)科室管理(lǐ)情況，也可(kě)以對同類科室的(de)一(yī)些重要指标進行描繪，從雷達圖上可(kě)以直觀地(dì)看出某一(yī)科室在同類科室中的(de)位置，進行綜合比較。如(rú)下圖描繪了某個月份外科系統的(de)四個科室：科室1、科室2、科室3、科室4的(de)各項指标分布情況。包括門診人次、住院床日數、醫師日均門診人次、醫師日均住院床日數、三四級手術比例、危重病人比例、科室收入、藥占比、衛生材料占比、甲級病案
管理(lǐ)工具 | 情形分析圖

情形分析圖是分析問題、解決問題或預防問題再發生的(de)一(yī)種工具。對于已經存在的(de)問題或者現象，找出産生這種問題或現象的(de)原因，針對原因列出解決或預防的(de)辦法。情形分析圖的(de)使用方法：1、拿出一(yī)張白紙，在中央寫出已經存在的(de)問題或現象2、針對這一(yī)問題或現象進行原因分析，列出可(kě)能的(de)原因，寫在問題的(de)四周3、對每一(yī)個原因進行分析，找出解決或預防的(de)辦法，寫在原因的(de)旁邊。如(rú)針對“病房備品間太亂”這個現象分析有以下幾個原因：1、護士長(cháng)拿着鑰匙，沒有專人管理(lǐ)備品間，護士取物品時自(zì)己拿鑰匙去(qù)取2、用完歸還備品時随意放置3、有的(de)備品庫存
績效管理(lǐ)的(de)預警作用

績效管理(lǐ)目的(de)是什麽？隻是為(wèi)了分獎金嗎？很多年(nián)前做(zuò)績效咨詢的(de)時候，客戶想要的(de)就是獎金怎麽分下去(qù)，職工會有積極性。後來我們逐漸意識到，客戶要的(de)是解決一(yī)個實際存在的(de)現象，而管理(lǐ)咨詢的(de)價值在于，你要為(wèi)客戶建立一(yī)套管理(lǐ)體系。我們在幫助醫院設計績效管理(lǐ)體系時，實際上是利用平衡計分卡幫助醫院建立了一(yī)套戰略執行體系。在設計績效管理(lǐ)指标的(de)時候，将醫院的(de)戰略分解為(wèi)各個戰略要素，落實到每個科室和(hé)部門，形成醫院的(de)戰略地(dì)圖。然後對戰略要素建立衡量标準，形成考核指标。績效管理(lǐ)的(de)過程貫穿了事前、事中和(hé)事後，事前計劃、事中輔導
醫院管理(lǐ) | 績效獎金的(de)錢從哪來？怎麽分？

績效獎金是醫務人員薪酬的(de)重要組成部分，既是基于個人勞動價值的(de)報酬，也是共享醫院的(de)發展成果。我國目前的(de)醫務人員，大多數還是單位人，與自(zì)由執業的(de)醫生不同，醫務人員的(de)勞動收入與醫院的(de)發展是休戚相關的(de)，比如(rú)醫保付費，是對醫院的(de)總額預付，而不是對醫生的(de)直接付費，如(rú)果醫院實際發生的(de)醫保費用超出預付總額，醫院也要承擔這部分差額。這也決定了醫務人員的(de)績效獎金不可(kě)能脫離(lí)醫院的(de)實際情況而獨立存在，醫院是全體員工共同的(de)載體，離(lí)不開各科室和(hé)部門的(de)合作，尤其是多學(xué)科聯合（MDT）已經越來越重要，績效獎金也應該是全體人員共享醫
醫院戰略的(de)虛與實

提起醫院的(de)戰略，很多人會覺得這是一(yī)個務虛的(de)概念，是咨詢公司高(gāo)大上的(de)圖表、裝幀精美的(de)文案。從我們的(de)醫院戰略咨詢經驗來看，事實不是這個樣子(zǐ)，戰略是醫院的(de)發展目标和(hé)行動計劃的(de)有機結合，是需要一(yī)步步分解落實的(de)。為(wèi)什麽有的(de)醫院會覺得戰略務虛呢(ne)？怎麽樣把醫院戰略咨詢的(de)內(nèi)涵表達出來？昨晚看見女兒在吃菠蘿蜜，一(yī)粒粒的(de)剝開，黃燦燦的(de)果肉甚是好吃。其實戰略就象一(yī)個大菠蘿蜜，有着非常多的(de)內(nèi)容，看着很大，真正好吃的(de)是內(nèi)部一(yī)顆顆的(de)果肉。戰略方案的(de)落實就象剝果肉，隻有把戰略一(yī)步步的(de)按照年(nián)度分解，再分解到各個執行科室，依據戰
醫院管理(lǐ)工具 | 期望效應

聽過這樣的(de)對聯嗎？上聯：說你行你就行，不行也行；下聯：說不行就不行，行也不行；橫批：不服不行這幅對聯有各種解釋，如(rú)果我們把前半句和(hé)後半句看成因果關系，因為(wèi)說你行，你雖然原來不行，後來也行了。這恰巧反映了一(yī)個管理(lǐ)學(xué)的(de)原理(lǐ)：“期望效應”，又稱“皮格馬利翁效應”、“羅森塔爾效應”。皮格馬利翁效應是來源于一(yī)個希臘神話故事，而羅森塔爾效應是來源于一(yī)個哈佛大學(xué)心理(lǐ)學(xué)家羅森塔爾教授的(de)實驗，就是在小學(xué)中随機抽取了2組學(xué)生，然後告訴老師，其中一(yī)組是具有發展潛能的(de)，經過長(cháng)期觀察發現，被指定為(wèi)有發展潛能的(de)一(yī)組學(xué)生，無率
醫院管理(lǐ)工具 | kano模型——用于評價醫院提供的(de)服務屬性

在醫院的(de)日常管理(lǐ)中，我們可(kě)能有這樣的(de)感覺，如(rú)果我們增加一(yī)項服務，患者可(kě)能特别高(gāo)興，對醫院的(de)評價很高(gāo)，患者更願意前來就診。而有時，我們提供了這項服務，但是患者可(kě)能覺得無所謂，比如(rú)增加保安在門診巡邏，對維護就診秩序和(hé)保護患者财物安全有好處，但是患者沒有感覺保安的(de)巡邏對自(zì)己有多大的(de)好處，因為(wèi)患者感覺不到安全受到威脅，也不會因為(wèi)增加了保安就更願意前來就診。由此我們可(kě)以看出，醫院提供的(de)每一(yī)項服務對患者的(de)滿意度影響是不一(yī)樣的(de)，有的(de)可(kě)以增加患者的(de)滿意度，有的(de)對患者滿意度來說無所謂，這就是服務的(de)屬性。日本質量管
醫院管理(lǐ)工具——魚缸會議

當我們對魚缸中的(de)金魚品頭論足的(de)時候，上面圖片中的(de)這種情況會發生嗎？當然不會，魚不會跳出來咬我們！由此有一(yī)個很形象的(de)管理(lǐ)學(xué)工具——魚缸會議。就是當大家對一(yī)個部門進行評價診斷的(de)時候，這個部門隻能象魚缸中的(de)金魚一(yī)樣，靜靜的(de)聽，不能發言，不能反駁，隻能記下大家對自(zì)己的(de)意見。（一(yī)）為(wèi)什麽要象“魚”一(yī)樣？我們都有這樣的(de)感受，當别人指出自(zì)己的(de)問題時，總是習慣性的(de)去(qù)辯解，有時真實的(de)問題就被掩蓋了，或者别人不再願意說出更多的(de)問題。所以，被評價的(de)部門隻能聽，不能反駁，就可(kě)以使其他人無拘無束地(dì)談出自(zì)己的(de)意見，問題會暴
醫院績效改革的(de)邏輯
“醫生個人收入不與科室收入挂鈎”，告訴你怎麽辦！

從醫學(xué)院畢業進入醫院那天起，無數的(de)白衣天使就注定了7×24的(de)工作模式。基本工資不高(gāo)，科室收支結餘高(gāo)時勞務費才能水漲船高(gāo)，到年(nián)底，又盼着年(nián)終獎了。去(qù)年(nián)這時候，衛計委發布的(de)“九不準”，明确禁止醫生個人收入與科室業務收入挂鈎。這種形勢下，院長(cháng)還敢再按收支差的(de)方式來發勞務費嗎？以後是不是就隻有基本工資了？别擔心，北京坤德博雅醫院管理(lǐ)咨詢公司的(de)績效獎金分配方法可(kě)以供您參考哦。如(rú)何執行國家衛計委的(de)“九不準”，抛棄舊(jiù)有的(de)“收支差”考核模式，設計真正體現醫護人員工作價值的(de)績效考核和(hé)獎金分配方法呢(ne)？北京坤德博雅醫
民營醫院怎樣借力專家資源

“二十一(yī)世紀什麽最重要——人才！”無論是公立醫院還是民營醫院，專家都是稀缺資源。從剛畢業的(de)醫學(xué)生，到臨床骨幹，再成為(wèi)臨床專家，絕非一(yī)日之功，需要一(yī)個漫長(cháng)的(de)過程。對于民營醫院來說，隻要有經濟實力，硬件條件容易解決，但臨床技術軟實力是羁絆民營醫院發展的(de)最大障礙。随着醫師多點執業的(de)放開，越來越多的(de)專家可(kě)以到民營醫院多點執業，專家的(de)技術實力和(hé)名氣成為(wèi)民營醫院吸引患者的(de)金字招牌。但是我們也看到，年(nián)富力強的(de)臨床專家都是醫院的(de)頂梁柱，在現有的(de)社會環境下很難全身心到民營醫院就職；退休專家可(kě)以到民營醫院執業發
醫院績效進入3.0時代

如(rú)果說早期醫院按收入提成、開單提成是1.0的(de)話，那麽以收支結餘為(wèi)基礎、按全成本核算或按收費項目計提績效獎金的(de)方法是2.0版，現在，則進入了3.0時代——新醫改和(hé)“九不準”要求的(de)，醫務人員收入不與醫療收入、檢查等挂鈎，實現真正的(de)按勞動價值取酬。我們認為(wèi)，醫院績效獎金進入3.0時代的(de)特征是“一(yī)切以患者為(wèi)中心，突顯社會效益，共享醫院發展”。 1、以患者為(wèi)中心。衡量醫務人員工作量的(de)大小，不再是科室收入，也不再是收費項目，而是“患者”的(de)數量指标，如(rú)患者人次、住院床日、手數台數、會診人次、轉診人次等等，這些指标都

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